イケアが中国7店舗を閉鎖した理由と新戦略の全貌

イケアは2026年2月、中国本土にある7つの大型店舗を同時に閉鎖しました。閉鎖の理由は、中国の不動産市場の崩壊や消費デフレ、国産ブランドの台頭といった複合的な要因によるもので、イケアはこの決断を単なる「撤退」ではなく、新たな経営戦略である「精密な市場浸透」への転換と位置づけています。この記事では、イケアが中国で7店舗を閉鎖した理由と背景を詳しく分析するとともに、今後の経営戦略である小型店舗展開やデジタル戦略、価格改定の全貌について解説します。

イケア中国7店舗閉鎖の概要と閉鎖に至る経緯

イケア（Ingka Group）は、1998年に中国市場へ進出して以来、「中産階級のライフスタイルの象徴」として存在感を示してきました。巨大な青い箱（ブルーボックス）型の店舗を各地に展開し、急速な成長を遂げてきたイケアですが、2026年2月に大きな転換点を迎えています。上海宝山、広州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波、ハルビンという主要都市および地方中核都市にある7つの店舗を一斉に閉鎖するという決定は、世界の小売業界に大きな衝撃を与えました。

この一斉閉鎖は、イケアがこれまで推進してきた「規模ベースの拡大戦略」が限界を迎えたことを明確に示しています。中国経済の構造的な減速、不動産市場の崩壊、国産ブランドの台頭、デジタル消費への不可逆的なシフトという複合的な要因が重なり、従来のビジネスモデルでは収益性を維持することが困難になったのです。イケアはこの閉鎖を単なる縮小や撤退としてではなく、激変する中国市場環境に対する「生存をかけた適応」として位置づけています。

閉鎖された7店舗の地理的特徴から見えるイケアの課題

閉鎖対象となった7店舗の立地を分析すると、イケアが直面している課題の具体像が浮かび上がります。これらの店舗は大きく2つのカテゴリーに分類されます。上海宝山、広州番禺、天津中北は大都市圏の郊外に位置する店舗であり、南通、徐州、寧波、ハルビンは地方中核都市（Tier 2からTier 3都市）に立地する店舗です。

大都市郊外店の閉鎖は、中国の都市構造そのものの変化を反映しています。かつてはマイカー所有の拡大とともに、都市周辺部に開発された大規模な居住区が郊外型大型店舗の商圏として十分に機能していました。しかし都市化の成熟とともに交通渋滞が悪化し、消費者の生活圏はよりコンパクトなコミュニティ単位へと回帰しています。都心から離れた巨大店舗へ「半日かけて出かける」という消費行動そのものが、多忙な現代の都市生活者にとって負担となり、かつてのような魅力的なレジャーではなくなりました。

一方、ハルビンや徐州といった地方都市の閉鎖は、より深刻な経済的現実を突きつけています。これらの都市は大都市と比較して所得水準の伸びが鈍化しており、不動産不況の影響をダイレクトに受けています。十分な商圏人口と購買力を維持できず、巨大な店舗を維持するための固定費を賄うだけの収益性を確保することが困難になったのです。特にハルビンなどの東北地方は人口流出と経済停滞が著しく、外資系小売業にとって事業を維持すること自体が難しいエリアとなっています。

イケアの伝統的なビジネスモデルは、巨大な在庫スペースとショールームを併設した3万平方メートル級の店舗を前提としています。このモデルは大量販売による規模の経済が働く成長期には極めて有効でしたが、売上が停滞した局面ではその巨大な固定費が経営を圧迫する「負の遺産」へと変わります。閉鎖された店舗では、売り場面積あたりの売上を示す坪効率が低下し、イケアが目指す効率的な資産運用の基準を満たせなくなったと考えられます。

イケア中国7店舗閉鎖の理由と背景にある不動産危機と消費デフレ

イケアの店舗閉鎖を決定づけた最大の背景要因は、中国の不動産市場の崩壊と、それに伴う消費マインドの急速な冷え込みです。中国の家具業界は長年にわたり不動産市場の活況に依存する構造にありました。新しいマンションが建設され、人々が入居するタイミングで発生する「新居特需」こそが、イケアを含む家具小売業の成長エンジンだったのです。

しかし2020年代に入り、不動産開発企業の債務危機や政府の規制強化を受けて、不動産市場は急速に冷え込みました。住宅販売面積の減少と竣工の遅れが深刻化し、未完成のまま引き渡しが行われない住宅物件、いわゆる「保交楼問題」が増加しています。消費者が新居の鍵を受け取れない状況が長期化する中、内装や家具購入の需要は大幅に蒸発しました。

さらに深刻なのは、不動産価格の下落がもたらす「逆資産効果」です。中国の家庭では資産の7割以上を住宅資産が占めるとされており、その価値が毀損されたことで消費者の心理は大きく冷え込んでいます。将来の資産価値に対する不安が広がる中、家具のような耐久消費財への支出は真っ先に削減される対象となりました。

こうした不動産不況は中国経済全体にデフレ圧力をかけており、消費者は極めて価格に敏感になっています。かつて「安くてお洒落」なブランドとして認知されていたイケアですが、中国の現地メーカーやオンラインブランドがさらに安価で品質の伴った商品を提供するようになりました。消費者がブランドイメージよりも「コストパフォーマンス（性価比）」を徹底的に重視するようになった結果、イケアの価格優位性は相対的に低下し、熾烈な価格競争に巻き込まれざるを得ない状況が生まれています。

国産ブランド「国潮」の台頭とカスタム家具がイケアの経営戦略に与えた影響

イケアを追い詰めたのは経済環境の変化だけではありません。中国本土の競合企業が品質、デザイン、ビジネスモデルのあらゆる面で急速な進化を遂げ、イケアの市場シェアを着実に浸食しています。

「国潮（Guochao）」とは、中国の伝統文化や国産ブランドを再評価し、現代的なライフスタイルに取り入れるトレンドのことです。かつては「西洋ブランド＝高品質・高ステータス」という図式が支配的でしたが、Z世代を中心とする若い消費者層は国産ブランドに対して強い誇りと信頼を抱くようになっています。

林氏木業（Linshimuye）や源氏木語（Genji Wood）といった新興の家具ブランドは、この国潮トレンドを巧みに活用しています。これらのブランドはイケアのような北欧風デザインを取り入れながらも、中国の住環境に最適化した製品を開発しているのが特徴です。たとえば狭い間取りに合わせたコンパクトな家具や、中国人が好む硬めの座り心地を備えた製品などが消費者から高い支持を得ています。さらに、これらのブランドはデジタルネイティブな企業であり、SNSやライブコマースを活用したマーケティングに長けているため、イケアがリーチしきれない消費者層を着実に獲得しています。

イケアにとってさらに大きな脅威となっているのが「全屋定制（フルオーダーメイド）」と呼ばれるビジネスモデルです。全屋定制とは、デザイナーが消費者の自宅を訪問し、部屋の寸法に合わせてミリ単位で収納家具を設計・製造するサービスのことで、欧派家居（Oppein）や索菲亚（Sofia）がこの分野をリードしています。中国のマンションは柱や梁の位置が複雑で、規格品の家具ではデッドスペースが生まれやすいという構造的な特性があります。かつては高額サービスでしたが、製造プロセスの自動化とAIの活用により中間層でも手の届く価格帯まで下がりました。収納効率を最大化したい消費者にとって、規格品を組み合わせるイケアのソリューションよりも完全にフィットするオーダーメイドの方が合理的であり、この「規格品対オーダーメイド」の戦いにおいてイケアは構造的な不利を背負っている状況です。

中国の消費者心理の変化がイケアの戦略に与えた影響

消費者の価値観の変化も、イケアの中国市場における戦略に大きな影響を与えています。かつて中国の消費者は、メンツ（面子）を保つためにリビングルームを豪華に見せることを重視していました。イケアのショールームのような「西洋的なリビング」は成功の証として憧れの対象だったのです。

しかし近年、過酷な競争社会への疲れから「寝そべり（Tang Ping）」族と呼ばれる若者が増えています。「寝そべり」とは、激しい競争から距離を置き、自分らしい生き方を志向するライフスタイルのことです。こうした価値観の変化に伴い、家の機能は「他者に見せる場所」から「自己を癒やす場所」へとシフトしています。消費の重点はリビングのソファや装飾品から、ベッドルームのマットレスや寝具、快適な睡眠環境へと大きく移行しています。

この変化に対してイケアは「Complete Sleep（包括的な睡眠）」ソリューションを戦略の柱に据えています。マットレスや遮光カーテン、スマート照明などを組み合わせた総合的な提案を強化する方針です。単に個別の寝具を販売するのではなく、快適な睡眠空間全体をトータルでコーディネートするという発想は、従来のイケアの「部屋まるごと提案」の強みを活かしたものと言えます。しかし睡眠の質に特化した現地スタートアップやテクノロジー企業との競争も激化しており、この分野での差別化も容易ではない状況です。

イケアの新経営戦略「精密な市場浸透」の全貌

7店舗の閉鎖はイケアが中国市場を放棄したことを意味するものではありません。むしろ、変化した市場環境に適応するための「戦略的再編」の第一歩です。イケアはこの新戦略を「精密な市場浸透（Precision-driven penetration）」と名付け、市場との向き合い方を根本から変えようとしています。

都市部への回帰と小型店舗「Plan and Order Point」の展開

イケアは郊外の巨大店舗への依存を減らし、消費者の生活圏に直接入り込む小型店舗の展開を加速させています。重点市場と定めた北京と深圳では、今後2年間で10店舗以上の小型店を開設する計画です。

深圳の羅湖（Luohu）に開設された「Plan and Order Point」は、この新戦略のモデルケースとなっています。この店舗は商品の持ち帰り機能を持たず、デザイン相談と注文に特化した業態です。専任のスタッフが顧客の要望をヒアリングし、デジタルツールを活用して部屋のレイアウトを提案します。商品は後日配送される仕組みとなっており、300から1,000平方メートル程度の小規模なスペースでの出店が可能です。これにより都心の一等地やショッピングモール内への柔軟な展開が実現します。

この戦略の利点は明白です。顧客にとってのアクセシビリティが劇的に向上し、仕事帰りや週末の買い物のついでに気軽に立ち寄れる環境が整います。接点頻度が高まることで購買機会も増加します。さらに、巨大な在庫スペースが不要となるため、賃料や運営コストを大幅に抑制でき、収益性の改善にも寄与します。

JD.comとの戦略的パートナーシップとデジタルエコシステムの構築

物理店舗の小型化を補完するのが、強力なデジタル戦略です。イケアは中国のEC大手JD.com（京東）と戦略的パートナーシップを結び、JD.com上に旗艦店を開設しています。JD.comの圧倒的な物流ネットワークを活用することで、イケアの店舗がない内陸部や地方都市の消費者にも商品を届けることが可能になりました。JD.comの物流網は家具のような大型商品の配送と設置においても高い品質を誇り、イケア自前の物流体制を効果的に補完しています。

テクノロジー面での革新も注目に値します。JD.com上の店舗では裸眼3D技術「Mini Liying」を導入し、消費者がスマートフォン上で商品を立体的に確認できる機能を提供しています。この技術によりオンライン購入のハードルが下がり、実店舗に足を運ばなくても商品のサイズ感や質感を具体的にイメージできるようになりました。

大規模な価格引き下げと現地化の深化

デフレ環境下で競争力を維持するために、イケアは価格戦略にも大きなメスを入れています。2026年度には1億6,000万人民元（約32億円）以上を投資し、ベストセラー商品150点以上の価格を引き下げる計画を発表しました。これは単なる値下げにとどまらず、サプライチェーン全体の効率化によって捻出した原資を消費者に還元する構造的な価格改定です。

製品開発における現地化も着実に進んでいます。中国のキッチン事情に合わせた調理器具や収納用品、中国人の体型や好みに合わせたマットレスなど、「In China, For China（中国のために、中国で）」の理念で開発された製品群を拡充しています。飲食部門においても地域ごとの食文化に寄り添う取り組みを進めており、広東省では点心、四川省では火鍋風メニューを提供するなど、来店動機を高めるためのきめ細やかな工夫を行っています。

イケアの資産戦略転換とアセットライトモデルへの移行

イケアの変革は店舗運営だけにとどまりません。不動産事業においても大きな戦略転換が進んでいます。イケアの親会社であるIngka Groupの不動産部門「Ingka Centres」は、中国の投資会社GoHigh Capitalと提携し、中国特化型の不動産ファンドを設立しました。この枠組みの中で、北京、無錫、武漢にある3つの大型ショッピングセンター「Livat（リバット）」の所有権の一部を譲渡し、共同所有する形態へと移行しています。

この動きの背景にあるのが「アセットライト（資産軽量化）」戦略です。アセットライトとは、自社で保有する資産を軽くし、経営の機動性を高める手法のことです。従来イケアは土地を取得し、自社で建物を建設・所有するモデルを基本としてきました。しかし不動産市場の不確実性が高まる中、巨額の資産をバランスシートに抱え続けることはリスクとなります。パートナーシップを通じて資産の一部を流動化し、回収した資金をデジタル投資や価格引き下げ、新規出店といった成長分野に再投資する狙いがあります。一方で運営管理権は引き続きIngka Centresが保持することで、ブランドの一貫性と顧客体験の質を維持するという、攻めと守りのバランスを取った戦略です。

イケア中国7店舗閉鎖が示す外資系小売企業への教訓と今後の展望

イケアの7店舗閉鎖と戦略転換は、中国市場における外資系小売業の「成功の方程式」が根本から変わったことを物語っています。

「規模」から「密度」への転換が最も重要な教訓です。未開拓の都市に次々と巨大店舗を出店すれば売上が伸びる時代は終わりました。今後は既存の商圏において顧客との接点をいかに増やし、LTV（顧客生涯価値）を高めるかという「密度」の勝負に移行しています。イケアが北京や深圳といった大都市に資源を集中し、小型店とデジタルを組み合わせて精密に市場を攻める姿勢は、この転換を象徴しています。

「標準化」から「個別化」への適応も欠かせない要素です。グローバルで統一された商品を売るだけでは、高度に進化し個別化されたニーズを持つ中国の消費者には響きません。特にカスタム家具を好む消費者層が拡大する中、製品のローカライズに加えて店舗フォーマットやデジタル体験においても中国市場独自の文脈に合わせた柔軟な対応が求められています。

さらに、デジタルとの「完全な融合」が生存の必須条件となっています。オムニチャネル戦略はもはや差別化要因ではなく、事業を継続するための最低限のインフラです。JD.comのようなプラットフォーマーとの提携を含め、外部リソースを巧みに活用しながら自社のエコシステムを拡張できるかどうかが、今後の命運を分けるでしょう。

以下の表は、イケアの従来戦略と新戦略「精密な市場浸透」の主な違いを比較したものです。

項目	従来の戦略	新戦略「精密な市場浸透」
店舗形態	3万平方メートル級の郊外型大型店舗	300〜1,000平方メートルの都心型小型店舗
立地戦略	郊外の広大な土地に出店	都心の一等地やショッピングモール内
地域展開	全国の主要都市に幅広く展開	北京・深圳など重点都市に集中
販売方式	店舗での持ち帰り中心	デザイン相談＋注文＋後日配送
デジタル活用	自社サイト中心	JD.comなど外部プラットフォームとの連携
資産モデル	自社で土地・建物を所有	パートナーシップによるアセットライト化
価格戦略	グローバル統一価格	中国市場向けの大規模価格引き下げ
製品開発	グローバル統一商品	「In China, For China」の現地開発

イケアの今回の決断は痛みを伴うものではありますが、決して後ろ向きな撤退ではありません。1998年の中国進出から約28年を経て、イケアは「規模で勝つ」戦略から「密度と精度で勝つ」戦略へと大きく舵を切りました。変化の激しい中国市場において、次の時代を生き抜くために自らを再定義する覚悟の表れです。中国の消費者が求める「家」の形が変わったように、イケアもまたその姿を変えようとしています。今回の7店舗閉鎖は終わりではなく、イケアの中国事業における新たな章の始まりと捉えるべきでしょう。