バーガー・ワンとは？ロッテリア社名変更の狙いとブランド戦略を徹底解説

バーガー・ワンとは、ゼンショーホールディングスがロッテリアを買収した後、2024年1月1日付で旧「株式会社ロッテリア」から社名変更した新会社です。この社名変更の狙いは、ハンバーガー業界でナンバーワンを目指すというゼンショーグループの強い意志を示すブランド戦略にありました。ロッテリアは1972年の創業以来、日本独自のハンバーガー文化を牽引してきましたが、製菓資本から外食専門資本へと経営母体が変わったことで、まったく新しいステージへと進みました。

この記事では、バーガー・ワンへの社名変更に至った経緯から、その名称に込められた経営哲学、ゼンショー独自のビジネスモデルによる競争力の強化、新業態「ゼッテリア」の展開戦略、そして日本のハンバーガー市場における今後の展望まで、詳しくお伝えします。

ゼンショーによるロッテリア買収からバーガー・ワン社名変更までの経緯

2023年4月、日本の外食産業界に大きな衝撃が走りました。牛丼チェーン「すき家」や回転寿司「はま寿司」を展開し、外食売上高で国内首位のゼンショーホールディングスが、ロッテホールディングスから株式会社ロッテリアの全株式を取得し、完全子会社化したのです。この買収は、1972年の創業以来、日本のハンバーガー文化を築いてきたロッテリアが、製菓資本の傘下から外食専門資本の傘下へと移ったことを意味していました。

そして、この統合の真の狙いが明確になったのが、2024年1月1日に実施された社名変更です。「株式会社ロッテリア」は「株式会社バーガー・ワン」へと生まれ変わりました。この社名変更は、店舗ブランドとしてのロッテリアを直ちに消滅させるものではありませんでしたが、経営母体としてハンバーガー市場でナンバーワンを目指すというゼンショーグループの強烈な意志が込められていました。

ロッテリアが直面していた課題とブランド戦略の転換点

ロッテリアは長年にわたり、ロッテグループの菓子・アイスクリームという強固なブランド資産を背景に、独創的なメニュー展開を行ってきました。しかし、外食市場の競争激化や原材料価格の高騰、さらにはマクドナルドの圧倒的なシェアという壁を前に、近年はその立ち位置の再定義を迫られていました。ゼンショーによる買収とバーガー・ワンへの改称は、こうした停滞感を打破するための戦略的転換点だったのです。

バーガー・ワンという社名に込められたブランド戦略と経営哲学

「株式会社バーガー・ワン」という社名には、ゼンショーホールディングスの創業者であり現会長兼社長の小川賢太郎氏が掲げる経営理念が直接的に表現されています。ゼンショーは創業以来、「世界から飢餓と貧困を撲滅する」という大義を掲げ、そのために圧倒的な規模の経済が必要だと考えてきました。参入する各カテゴリーで常にトップを目指すことは、グループとしての基本方針なのです。

ハンバーガー業界トップへの意志表示

この社名には複数の戦略的意味が含まれています。まず、文字通りハンバーガー業界でトップシェアを獲得するという意志表示です。日本のハンバーガー市場ではマクドナルドが圧倒的な首位にあり、モスバーガーがそれに続く構図となっています。かつてその一角を占めていたロッテリアが「バーガー・ワン」を名乗ることは、既存の市場秩序に挑戦するチャレンジャーとしての姿勢を明確にしたものでした。

ゼンショーグループにおけるハンバーガー事業の位置づけ

次に、ゼンショーグループの事業ポートフォリオにおけるハンバーガー部門の筆頭としての位置づけがあります。ゼンショーは牛丼、回転寿司、ファミリーレストラン、ファストフードなど多岐にわたる業態を展開していますが、ハンバーガー市場は外食の中でも特に規模が大きく、グローバル展開が容易な業態です。バーガー・ワンという組織は、将来的に国内のみならず世界市場で戦うための「ハンバーガー事業の総本山」としての役割を担っています。

旧親会社のイメージからの脱却

さらに、従来の「ロッテ（Lotte）」という名称をあえて排除した点も重要です。ロッテリアという名前自体が「Lotte」と「Cafeteria」の造語であり、旧親会社のイメージが色濃く残っていました。ゼンショー流の経営を浸透させるにあたり、旧来の資本のイメージを払拭し、組織全体の意識を統一するためには、社名変更は避けて通れないプロセスだったのです。

ゼンショー独自のMMSがバーガー・ワンにもたらす競争優位性

バーガー・ワンの飛躍を支える最大の武器は、ゼンショーが誇るマス・マーチャンダイジング・システム（MMS）です。MMSとは、食材の調達から製造、加工、物流、店舗での販売に至るまで、すべてのプロセスを自社グループで完結させる垂直統合型のビジネスモデルのことです。

一般的な外食企業は専門の商社から食材を仕入れ、外部の物流会社を利用して店舗に運びます。しかしゼンショーは、牛肉をオーストラリアやアメリカの牧場から直接調達し、自社の加工工場でパティやタレを製造し、自社のトラックで全国の店舗に配送しています。この中間マージンの排除と徹底した品質管理こそが、高い利益率と競争力のある価格設定を実現しています。

サプライチェーンの統合による購買力の飛躍的向上

ロッテリアがバーガー・ワン体制に移行したことで、このMMSのサプライチェーンがハンバーガー事業にも本格的に適用されることになりました。たとえば、すき家で使用する牛肉とハンバーガーのパティに使用する牛肉を共同で調達することで、購買力は飛躍的に高まります。ロッテグループ時代には実現できなかった外食特化型の効率が、バーガー・ワンに注入されたのです。

パンやソース、サイドメニューの野菜に至るまで、ゼンショーが保有する既存のインフラを活用できるメリットは非常に大きなものです。これにより、原材料費が高騰する時代においても、価格を据え置きつつ品質を向上させたり、他社が追随できないバリューメニューを投入したりする戦略が可能になります。

新業態ゼッテリアの展開とロッテリアからのブランド戦略転換

バーガー・ワンへの社名変更と並行して展開された新業態「ゼッテリア（ZETTERIA）」は、ゼンショーによるロッテリア再定義の象徴です。2023年9月、東京都港区の「ゼッテリア 田町芝浦店」を皮切りに順次拡大が進められました。

ゼッテリアの名称に込められた意味

「ゼッテリア」という名称は、ロッテリアの人気メニュー「絶品チーズバーガー」の「絶品」と、カフェを意味する「カテリア」、そしてゼンショーの頭文字「Z」を掛け合わせたものです。旧来のブランド資産を受け継ぎつつ、新しいアイデンティティを鮮明にする巧みなネーミング戦略となっています。

メニューの絞り込みとオペレーション効率化の狙い

ゼッテリア展開の第一の狙いは、メニューの絞り込みとオペレーションの効率化です。従来のロッテリアはメニュー数が多く、調理の複雑化や提供スピードの低下、食材ロスの要因となっていました。ゼッテリアでは「絶品」シリーズを主軸にメニューを再構成し、調理工程を簡略化することで、高いクオリティと素早い提供を両立させています。これは、ゼンショーがすき家などで培ってきた徹底した効率化のノウハウを、ハンバーガー事業に最適化した形です。

顧客層の拡大とリブランディング戦略

第二の狙いは、顧客層の拡大とリブランディングです。ロッテリアというブランドは50年以上の歴史がありますが、ブランドイメージの固定化や店舗の老朽化といった課題も抱えていました。ゼッテリアはよりモダンで清潔感のある店舗デザインを採用し、若年層や単身の女性客、カフェ需要を取り込むための空間づくりを意識しています。

段階的なブランド移行のテストケース

第三の狙いは、段階的なブランド移行のテストケースとしての役割です。ゼンショーは既存のロッテリア店舗を一気にすべてゼッテリアに転換するのではなく、立地や客層を見極めながら慎重に進めています。ロッテリアとして残すべき価値とゼッテリアとして刷新すべき要素を精査し、ブランドポートフォリオの最適化を図っているのです。

バーガー・ワンの市場戦略とマクドナルド・モスバーガーとの競合分析

バーガー・ワンが直面する日本のハンバーガー市場は、非常に特殊な構造を持っています。マクドナルドが約3,000店舗を擁して売上高・店舗数ともに他を圧倒する「一強」状態にあり、モスバーガーが約1,300店舗で「品質・こだわり」のポジションを確保しています。旧ロッテリアは約300店舗強の三番手でしたが、店舗数は減少傾向にあり、ブランドの差別化でも苦戦を強いられていました。

項目	マクドナルド	モスバーガー	バーガー・ワン（旧ロッテリア）
店舗数	約3,000店舗	約1,300店舗	約300店舗強
ポジション	圧倒的首位	品質・こだわり路線	第三勢力・チャレンジャー
価格帯	中価格帯（値上げ傾向）	高単価路線	高品質かつ低コストを目指す

マクドナルドとモスバーガーの間にある空白地帯

バーガー・ワンの戦略は、マクドナルドとモスバーガーの間にある巨大な空白地帯を埋めることに主眼を置いています。マクドナルドは近年、原材料費や物流費の上昇に伴い断続的な値上げを実施しており、かつての「圧倒的な安さ」というイメージは薄れてきています。一方のモスバーガーは高単価路線を維持しており、日常的に利用するにはハードルが高い面があります。

バーガー・ワンが狙うのは、マクドナルド並みの利便性とスピードを持ちつつ、モスバーガーに迫る「肉の満足感」や「食材の質」を提供することです。ゼッテリアの「絶品」バーガーはその中核商品であり、MMSの活用によって高品質なパティをリーズナブルな価格で提供できるため、「高品質かつ低コスト」という競合他社が最も模倣しにくいポジショニングの確立を目指しています。

郊外型出店戦略とドライブスルー展開

バーガー・ワンは、既存のロッテリアが強みを持っていた駅ナカやショッピングモール内という立地を維持しつつ、ゼンショーが得意とするロードサイドへの出店を加速させることが見込まれています。すき家やはま寿司、ココスなどの多業態を同じ敷地内に展開する複合出店戦略にバーガー・ワンが加わることで、家族連れやドライバー層を効率的に取り込む体制が整います。

郊外型店舗はドライブスルー需要の取り込みにも不可欠です。新型コロナウイルスの流行を経て、車を利用した非接触型の購入ニーズは定着しました。マクドナルドが好調を維持している要因のひとつもドライブスルー対応店舗の多さにあり、バーガー・ワンはゼンショーの店舗開発力を活用してドライブスルー対応の郊外型店舗を増設していく方針です。

バーガー・ワンの商品戦略と絶品シリーズの進化

ブランド戦略の核心は、顧客が実際に口にする商品そのものにあります。バーガー・ワン体制下での商品戦略は、伝統の継承と革新の融合をテーマとしています。

エビバーガーという唯一無二のブランド資産

ロッテリアが1977年に日本で初めて発売したといわれる「エビバーガー」は、ブランドのDNAとして今後も継承されるべき大切な資産です。プリプリとしたエビの食感とオリジナルのタルタルソースは多くの熱烈なファンを抱えており、ゼンショーの魚介類調達ルートを活用してエビの品質をさらに向上させたり、ボリュームアップを図ったりする方向で価値の再強化が進められています。

絶品シリーズのゼンショー流ブラッシュアップ

攻めの主軸となるのは「絶品」シリーズです。これまでのロッテリアの絶品チーズバーガーは、バンズとパティ、チーズというシンプルな構成で肉の旨味を最大限に引き出す商品でした。ゼッテリアではこのコンセプトをさらに進化させ、パティの配合や焼き方、チーズの選定などをゼンショー流にブラッシュアップしています。

特に注目すべきはバンズの変化です。ゼンショーグループ内には製パン事業を行う部門や協力工場があり、ハンバーガーのパティに最適な、しっとりとした食感と小麦の香りが強いバンズを独自に開発できます。パティについても、ゼンショーが保有する牛肉加工のノウハウを活かし、つなぎを使わない100％ビーフの肉厚なパティを手頃な価格で提供する体制が整いつつあります。さらにサイドメニューについても、ゼンショーグループの多業態で培ったノウハウを活かし、ポテト以外のメニューを充実させることで、単なるファストフード店からの進化を目指しています。

社名変更が組織文化にもたらした変革と人材戦略

企業買収の成否を分ける最大の要因は、買収後の統合プロセスにあります。ロッテという巨大な財閥系企業の文化から、ゼンショーという創業者が強いリーダーシップを発揮する外食専門企業の文化への移行は、現場の従業員にとって大きな変化でした。

意識改革としてのバーガー・ワンへの社名変更

バーガー・ワンへの社名変更は、内部向けの意識改革において決定的な役割を果たしています。旧社名のままでは「ロッテの子会社」という意識が抜けきらないため、社名を刷新してゼンショーグループの一員であることを組織名として明確にすることで、従業員に「新しいステージに立った」という自覚を促しています。

ゼンショーは数値管理の徹底と現場における標準化を重視する企業文化を持っています。ロッテリアが長年培ってきた接客の柔らかさや商品開発の柔軟さを活かしつつ、ゼンショーの科学的経営をどう融合させるかが、統合の成功を左右する重要な鍵となっています。

人材育成と店舗運営のデジタル化

具体的な取り組みとして、店長教育の再編や評価制度のゼンショー基準への統一が進められています。ゼンショーには社内大学「ゼンショー・カレッジ」など人材育成の強固なシステムがあり、バーガー・ワンの社員がこれに参加することで、外食のプロフェッショナルとしてのスキル向上とグループ全体での人材流動性の向上が期待されています。

店舗運営におけるDX（デジタルトランスフォーメーション）の導入も重要な施策です。ゼンショーは「はま寿司」などで自動案内ロボットやセルフレジ、高度な需要予測システムを積極的に導入してきました。これらの技術をバーガー・ワンの店舗にも順次導入することで、労働力不足が深刻な外食市場において省人化と顧客満足度の向上を同時に達成することを目指しています。

バーガー・ワンのデジタル戦略とオムニチャネル展開

現代の外食ビジネスにおいて、スマートフォンアプリを通じた顧客との接点は極めて重要です。マクドナルドやモスバーガーはアプリ内でのモバイルオーダーやクーポン配信、ポイントプログラムで先行しています。

ゼンショーグループのデジタル基盤を活用した相互送客

バーガー・ワンにとっての大きな武器は、ゼンショーグループ共通のポイントカード「ZENSHO CooCa（クーカ）」と、グループ全体で数千万人のユーザーを抱えるデジタル基盤です。これをハンバーガー事業に統合することで、「すき家で貯めたポイントをゼッテリアで使う」といったグループ間の相互送客が可能になります。

モバイルオーダーの導入はレジ待ちの解消だけでなく、調理の平準化にも大きく貢献します。注文データが事前にキッチンに届くことでピーク時の混雑を緩和し、顧客の待ち時間を短縮できます。さらに購買データの分析により、個々の顧客の好みに合わせたパーソナライズされたプロモーション展開も可能になります。デリバリー戦略においても、外部プラットフォームとの連携強化に加え、自社でのデリバリー体制をゼンショーグループ全体で構築・最適化する動きが見られ、持続可能なデリバリービジネスの構築が進んでいます。

バーガー・ワンのブランド再構築における伝統と革新の融合

バーガー・ワンという社名への変更は、ブランドのリブランディングにおいて「過去の否定」ではなく「未来への進化」として位置づけられています。ロッテリアが長年培ってきた「自由で親しみやすい」イメージは日本の消費者に深く浸透していますが、「マクドナルドの代わり」という消極的な選択肢になりがちだった側面も否めません。

バーガー・ワンが打ち出しているのは、「食のプロフェッショナルが作る、本物のバーガー」という信頼感です。ゼンショーが持つ産地から食卓までを一貫して管理する食の安全性と品質へのこだわりを前面に押し出すことで、消費者の信頼獲得を目指しています。ゼッテリアという新しい看板は消費者に新しさと期待感を与え、リニューアルに伴い提供される商品の味やサービスのスピードが明らかに向上したという実感が伴うことで、ブランド価値の向上が期待されています。

バーガー・ワンのグローバル展開の可能性と将来展望

ゼンショーホールディングスの野心は日本国内にとどまりません。すでに同社は米国や中国、ブラジル、東南アジアなどで数千店舗を展開するグローバル企業です。「バーガー・ワン」という名称がアルファベット表記でも通りが良いことは、将来的な海外展開を意識している証拠でもあります。

日本のハンバーガー文化は本場アメリカとは異なる独自の進化を遂げています。照り焼きソースやライスバーガー、そして「絶品」のような繊細な味付けのバーガーは、アジア圏を中心に高い需要が見込まれます。すでにアジアの一部地域ではロッテリアが展開されていますが、バーガー・ワンまたはゼッテリアという新コンセプトとゼンショーの運営能力で再構築すれば、世界的なメガチェーンへと飛躍する可能性も秘めています。

バーガー・ワンが直面する今後の課題とリスク要因

バーガー・ワンの成長戦略には、いくつかの課題も存在しています。

ブランド転換に伴う顧客離反のリスク

「ロッテリア」という名前に愛着を持つ顧客層が、社名変更やゼッテリアへの看板替えを「馴染みの店がなくなった」とネガティブに捉える可能性があります。これを防ぐためには、新ブランドの魅力を体験を通じて証明し続けることが不可欠です。

マクドナルドの防衛策と市場競争の激化

王者マクドナルドもゼンショーの本格参入を座視しておらず、圧倒的な資金力を用いたキャンペーンや利便性の向上、新商品の投入で対抗してくることが想定されます。マクドナルドのサプライチェーンも非常に強固であり、コスト面での競争は熾烈を極めます。

外部環境の変化による影響

原材料価格と人件費のさらなる上昇も見過ごせないリスクです。MMSによってコストを抑制できるとはいえ、外部環境の悪化がその効果を相殺してしまう可能性は常にあります。エネルギー価格の高騰は物流コストや店舗の光熱費にも直接影響します。

グループ内カニバリゼーションへの対応

ゼンショーが同じエリアにすき家、はま寿司、バーガー・ワンを展開した場合、グループ内での顧客の奪い合い、いわゆるカニバリゼーションが発生する可能性があります。各業態のターゲット層や利用シーンを明確に区分けし、グループ全体での顧客生涯価値を最大化する高度なマーケティング戦略が求められています。

バーガー・ワンの社名変更が示す日本のハンバーガー業界の未来

2024年に始動した株式会社バーガー・ワンは、日本のハンバーガー業界における既存の勢力図を塗り替えるための、ゼンショーホールディングスによる戦略的な一手です。ロッテという伝統の衣を脱ぎ、世界一の外食企業を目指すゼンショーグループに加わったことは、日本のハンバーガー市場にとって大きな転換点となりました。

MMSという構造的優位性、ゼッテリアという革新的な新業態、そしてバーガー・ワンという強い意志を示した社名。これらが一体となって機能することで、日本のハンバーガー業界には真の競争が生まれ、それは最終的に消費者にとっての選択肢の質的向上へとつながっていきます。安くて早い食事と、納得のいく美味しさの両立を目指すバーガー・ワンの挑戦は、現代の忙しくも質を求める消費者のライフスタイルに合致しており、今後の展開から目が離せません。