壱番屋がパフェ事業に参入した理由は、国内カレー事業の成長鈍化を打開し、「食のエンターテイメント企業」への転換を図る長期経営戦略に基づいています。壱番屋は2025年12月29日、札幌発の夜パフェ専門店を運営する株式会社GAKUを子会社化し、高単価で体験価値の高いスイーツ事業という新たな収益の柱を獲得しました。この決断の背景には、原材料費高騰に伴う客数減少、消費者の「メリハリ消費」への移行、そして「壱番屋長期ビジョン2030」の実現という複数の戦略的要因が重なっています。
本記事では、壱番屋がなぜカレーとは一見かけ離れたパフェ事業に参入したのか、その経営環境の変化から戦略的な合理性、買収先GAKUの持つ独自の強み、競合との差別化要因、そして今後の展望と課題に至るまで、多角的に掘り下げていきます。壱番屋の大胆な経営判断の裏側にある論理を理解することで、外食産業全体の未来を読み解くヒントが見えてきます。
壱番屋のパフェ事業参入の概要と経営戦略上の位置づけ
壱番屋のパフェ事業参入とは、国内最大のカレー専門店チェーン「カレーハウスCoCo壱番屋」を展開する株式会社壱番屋が、夜パフェ専門店を運営する株式会社GAKUを子会社化したことで実現した新規事業展開のことです。この子会社化は2025年12月29日付で実行されました。壱番屋にとってこの動きは単なる事業の多角化ではなく、「壱番屋長期ビジョン2030」に掲げる「食のエンターテイメント企業」への進化を具現化する戦略的な一手として位置づけられています。
壱番屋はこれまで、カレーという国民食を基盤に高いオペレーション能力とフランチャイズシステムを武器として成長を続けてきました。しかし、国内市場の成熟やインフレに伴う消費者行動の変化により、カレー事業単体での持続的な成長に限界が見え始めていたのです。そこで壱番屋が選んだのが、カレーとは全く異なる領域でありながら「体験価値」という共通項を持つパフェ事業への参入でした。この判断は、外食産業が「モノ消費」から「コト消費」へと移行する大きな潮流を捉えたものであり、業界全体に大きな示唆を与える出来事として注目を集めています。
壱番屋がパフェ事業に参入した背景にある経営環境の変化
国内カレー事業が直面する「成長の限界」と客数減少の現実
壱番屋がパフェ事業参入を決断した最大の背景は、国内カレー事業における成長の鈍化です。2024年9月から2025年2月にかけてのデータでは、壱番屋の客数は前年同期比で5.2%の減少を記録しました。これは、原材料価格や人件費の高騰分を商品価格に転嫁せざるを得ない状況の中で、顧客の一部が離反し始めていることを示す深刻な数字です。
日本の外食産業全体が2020年代半ばにかつてない構造的な転換期を迎えており、壱番屋もその影響を大きく受けていました。長引く原材料費の高騰、慢性的な労働力不足、そして消費者の生活防衛意識の高まりが複合的に重なり、単なる機能的な食事の提供だけではこれ以上の成長を描くことが困難な局面に立たされていたのです。壱番屋は創業以来、高いオペレーション能力とフランチャイズシステムを武器にカレーを基盤とした強固なビジネスモデルを築き上げてきましたが、度重なる価格改定に対して消費者がシビアに反応するようになったことで、既存のビジネスモデルがある種の「踊り場」に差し掛かっている現実が浮き彫りとなりました。
消費者の「メリハリ消費」定着が壱番屋のパフェ事業参入を後押しした理由
壱番屋のパフェ事業参入を後押ししたもう一つの重要な背景が、消費者行動の二極化です。2025年12月の国内小売売上高は市場予想に反して前年同月比0.9%の減少となり、食料品や飲料部門においても0.4%の減少が確認されました。実質賃金の上昇が物価上昇に追いつかず、家計全体としては消費を抑制する傾向が顕著になっています。
ただし、すべての消費が落ち込んでいるわけではありません。消費者の行動は「節約すべきもの」と「価値を感じて投資すべきもの」へと明確に二極化しています。日常的な食事や必需品への出費を切り詰める一方で、特別な体験や情緒的な満足感を得られるサービスには高額な対価を支払うという「メリハリ消費」が広く定着しているのです。CoCo壱番屋というブランドは「日常食」のカテゴリーに位置づけられていたために節約志向の波をまともに受けてしまう構造にありましたが、パフェ事業への参入は「メリハリ消費」における「投資すべきもの」の領域に食い込むための戦略的な打ち手として機能することが期待されています。
壱番屋長期ビジョン2030と「食のエンターテイメント企業」への経営戦略
壱番屋がパフェ事業参入に踏み切った経営戦略の核心にあるのが、「壱番屋長期ビジョン2030」です。このビジョンでは、従来の「カレーチェーンの運営会社」から「食のエンターテイメント企業」への進化を掲げており、その実現に向けた具体的な方針として「新業態の開発・展開」と「個性ある店づくり」が明記されています。
ここでいう「エンターテイメント」とは、単に楽しい演出を施すという表面的な意味ではありません。顧客がわざわざ足を運びたくなるような「目的来店型」の価値を提供し、食事という行為を通じて驚きや感動といった情緒的な体験を創出することを意味しています。壱番屋にとって、カレー以外の新たな収益の柱を構築することは、単なる多角化の域を超え、持続的な企業価値向上のための必須条件となっていました。
この戦略的な文脈の中で、GAKUの子会社化は極めて論理的な経営判断でした。GAKUが展開する夜パフェ事業は、まさに「食のエンターテイメント」を体現するものであり、壱番屋のビジョンが求める方向性と完全に合致していたのです。2030年に向けた企業変革のロードマップにおいて、GAKUの獲得はビジョン実現を加速させる重要なマイルストーンとして位置づけられています。
買収先・株式会社GAKUと「夜パフェ」文化が持つ独自の強み
札幌発「シメパフェ」を全国区に押し上げたGAKUの軌跡
壱番屋がパフェ事業の参入先として選んだ株式会社GAKUは、北海道札幌市で生まれた独自の食文化「シメパフェ（夜パフェ）」を全国区のレベルにまで押し上げた存在です。GAKUは2006年にリゾット専門店として創業し、その後2015年に札幌・ススキノに「夜パフェ専門店 パフェテリア パル」をオープンしました。この出店がシメパフェ文化の発展における大きな転換点となっています。
シメパフェとは、お酒を飲んだり食事をした後の「締め」として、ラーメンではなくパフェを食べるという食文化のことです。創業者の橋本学氏は、この文化を単なる地方の風習に終わらせず、洗練された大人のエンターテイメントへと昇華させました。GAKUが提供するパフェは、酔った状態でも美味しく味わえるよう砂糖の甘さを極限まで抑え、旬のフルーツの酸味やジェラートの清涼感を前面に出した設計がなされています。この「デザートは甘い」という既成概念を覆すアプローチにより、甘いものが苦手な男性やアルコールを楽しむ層の取り込みにも成功しました。
GAKUはリゾット専門店としての顔も持ち合わせており、食事とデザートの両方において高い商品開発力を備えています。単なる流行のスイーツ店ではなく、しっかりとした飲食のバックボーンがあることが、ブランドの信頼性を支える重要な基盤となっているのです。
15種類以上のパーツが織りなす芸術的パフェと他社が真似できない参入障壁
GAKUのパフェ事業における最大の強みは、その圧倒的な「構成の複雑さ」と「芸術性」です。1つのパフェグラスの中には、ジェラート、ソルベ、ムース、ジュレ、焼き菓子、生のフルーツなど、15種類から20種類以上ものパーツが組み込まれています。これらは工場で大量生産されたものではなく、各店舗でパティシエたちが手作りで仕込んでおり、注文が入ってから一つひとつ丁寧に組み立てるスタイルを貫いています。
たとえば「鶴結び」というメニューでは、タンチョウの求愛ダンスをイメージし、札幌の地酒「千歳鶴」を使用したジェラートや、フランボワーズとビーツのクリーム、手亡豆のクリームなどを組み合わせています。また「寒椿」では男山大吟醸のジェラートや椿茶のジュレを用いて、和の要素を取り入れながら冬の情景を表現しています。GAKUのパフェは「食べる」だけでなく「見る」「ストーリーを感じる」という複層的な体験価値を備えており、これが顧客を強く惹きつける源泉となっています。
この徹底した手作りと芸術性へのこだわりは、同時に極めて高い参入障壁として機能しています。壱番屋のような大手チェーンが得意とする「標準化」「効率化」とは対照的に、GAKUのビジネスモデルはあえて「手間」と「時間」をかけることに価値を置いています。大手資本が参入しようとしても、職人的な技術と感性が求められるこの領域ではマニュアル化によるスケールメリットが効きにくいのです。壱番屋が自社でゼロからパフェ事業を立ち上げるのではなくGAKUを子会社化する手段を選んだのは、GAKUが持つ独自のノウハウ、ブランドの世界観、そして職人たちの技術が、長い時間をかけても社内で育成することが極めて難しい無形資産だったからにほかなりません。
壱番屋のパフェ事業参入における経営戦略的な合理性とシナジー効果
昼のカレーと夜のパフェが生む顧客層と利用シーンの補完関係
壱番屋とGAKUの組み合わせは、マーケティングの観点から見て極めて相補性の高い関係にあります。壱番屋の主力であるCoCo壱番屋は、ランチタイムや夕食時の利用が中心で、顧客層は男性やファミリー層が厚く、「空腹を満たす」「手早く食事を済ませる」という機能的な利用動機が主流です。
一方、GAKUの夜パフェは夕方から深夜にかけての営業が主体であり、飲み会の後の2次会やデートの締めくくりといった「ハレ」の時間帯に利用されます。顧客層も若い女性やカップル、感度の高い大人たちが中心となっており、壱番屋の既存顧客層とは見事に棲み分けができています。壱番屋にとってGAKUの子会社化は、これまで取りこぼしていた「夜間のプレミアム消費」市場へのアクセス権を獲得したことを意味しています。グループ全体として昼から深夜まで、日常食から非日常の体験まで、幅広い顧客ニーズをカバーできるポートフォリオが完成したのです。
パフェ事業の高単価モデルがもたらす壱番屋グループの利益構造の変革
GAKUのパフェは1杯あたり2,000円から3,000円前後、時にはそれ以上の価格帯で提供されています。これはCoCo壱番屋の客単価（約1,000円から1,200円程度）と比較して2倍から3倍の水準であり、デザートのみでこれほどの高単価を実現できる飲食業態は非常に稀有な存在です。
この高単価モデルは、壱番屋グループの収益構造に質的な変化をもたらす大きな可能性を秘めています。原材料費や人件費の高騰が続く中で薄利多売モデルの維持が年々困難になっている状況において、GAKUのように「体験価値」に対して高いプライシングが受け入れられる事業を持つことは、グループ全体の利益率向上に直結します。顧客は「パフェという物質」にお金を払っているのではなく、「その空間で過ごす豊かな時間」と「SNSで共有したくなる芸術的な体験」に対して対価を支払っているため、価格弾力性が低く、値上げに対する耐性も比較的高いという特徴があります。
アグリ事業との垂直統合が実現するサプライチェーンの独自優位性
壱番屋のパフェ事業参入がさらなる合理性を持つ理由の一つが、壱番屋が長期ビジョンに掲げる「アグリ事業（農業）の推進」との連携です。壱番屋は自社グループで米や野菜を生産し、安全で安心な食材を安定的に調達するという構想を進めています。このアグリ事業とパフェ事業の結合は、非常に大きなポテンシャルを秘めた組み合わせです。
パフェにとって新鮮なフルーツや乳製品は最も重要な素材であり、GAKUは北海道産の素材に強いこだわりを持っています。壱番屋が持つ強固な調達網や農業生産のノウハウを活用することで、より高品質なフルーツをより適正なコストで確保できる体制が整います。将来的には壱番屋の農場で生産されたイチゴやメロンがGAKUのパフェに使用されるという「Farm to Table」のストーリーを描くことも可能になります。こうしたサプライチェーンの垂直統合は、競合他社には容易に真似できない独自のアドバンテージとなり得るのです。
パフェ市場における競合環境とGAKUが持つ差別化の源泉
壱番屋がパフェ事業の参入先としてGAKUを選んだ背景を理解するためには、パフェ市場における競合環境の把握が欠かせません。シメパフェブームの広がりにより、東京都内でも同様のコンセプトを掲げる店舗が増加しています。その代表格が、表参道や中目黒に店舗を構える「INITIAL（イニシャル）」です。INITIALも北海道発のシメパフェ専門店として知られ、株式会社L&Hが運営しています。お酒とパフェのペアリングを提案しながらスタイリッシュな空間で高単価なパフェを提供しており、GAKUにとって有力な競合となっています。
こうした競合と比較した際のGAKUの優位性は、「物語性」と「徹底した手作りへのこだわり」にあります。GAKU系列の店舗ではメニューの一つひとつに「あわてんぼうのくま」「浮ついた苺の気持ち」といったユニークな名前が付けられ、提供されるパフェが単なる食品ではなく一つの「作品」として完成されている点が高い評価を受けています。
さらに、GAKUのパフェが持つ「模倣困難性」は壱番屋が投資先として選定する上での決定的な要因だったと考えられます。パンケーキやタピオカなど過去にブームとなったスイーツの多くは、オペレーションが比較的単純で模倣が容易だったために市場が急速に飽和しブームが沈静化しました。しかし、GAKUのパフェは構造が極めて複雑で、熟練したスタッフによる盛り付け技術が不可欠なため、容易に真似することができません。この模倣の難しさこそがブームを一過性のものに終わらせず、文化として定着させるための防波堤となっているのです。
GAKUは店舗ごとに異なるコンセプトやメニューを展開しており、チェーン店でありながら画一的な均質化を避ける戦略をとっている点も注目に値します。新宿の店舗と渋谷の店舗では内装もメニューも異なり、それぞれの街の雰囲気に合わせた個性ある店づくりが行われています。「効率」よりも「個店ごとの最適化」を重視するこの姿勢は、壱番屋の長期ビジョンが掲げる「個性ある店づくり」とも方向性が一致しており、両社の企業文化の高い親和性を示しています。
壱番屋のパフェ事業における今後の展望と成長に向けた課題
壱番屋傘下での出店加速と海外展開の可能性
2025年12月29日の子会社化に伴い、GAKUの経営体制にも変化が生じました。創業者の橋本学氏は代表取締役を退き、特別顧問としてブランドの監修やクリエイティブな側面に専念する体制へ移行しています。経営の実務は新代表の宮田文徳氏が担い、壱番屋の組織力を背景としたガバナンスの強化や経営基盤の安定化が進められています。
今後の成長シナリオとして最も注目されるのは、国内主要都市へのさらなる出店加速です。加えて、海外展開の可能性も大きなテーマとなっています。日本の繊細なスイーツ技術と「夜パフェ」という独自の食文化は、インバウンド需要の高いエリアやアジア圏の富裕層に対して高い訴求力を持っています。壱番屋はすでに海外での店舗展開において豊富な実績を有しており、そのノウハウをGAKUの海外進出に活用することで、グローバルな「スイーツ・エンターテイメント」企業へと飛躍する道が開かれています。
スケーラビリティと芸術的品質の両立という壱番屋パフェ事業の経営課題
壱番屋のパフェ事業が今後直面する最大の課題は、「スケーラビリティ（規模の拡大）」と「クオリティ（芸術性）」の両立です。GAKUのパフェは職人技に依存する部分が大きく、急激な店舗拡大は品質の低下を招くリスクを内包しています。壱番屋が得意とするマニュアル化や標準化の手法をどこまでGAKUのオペレーションに持ち込むべきか、そのさじ加減は極めて繊細な経営判断を要する問題です。
パティシエやサービススタッフの育成も喫緊の経営課題となっています。高単価なサービスを提供するためには、商品のクオリティだけでなく接客レベルも相応のものが求められます。壱番屋が培ってきた教育システムを応用しつつ、GAKU独自の美学や技術を次世代に継承できる人材をいかに育てていくかが、パフェ事業の成否を左右する鍵となります。壱番屋のチェーンオペレーションの知見とGAKUの職人文化を融合させる取り組みが、今後の展開において最も重要な経営テーマとなるでしょう。
壱番屋のパフェ事業参入が外食産業に示す新たな方向性
壱番屋によるパフェ事業への参入は、一見すると異質な組み合わせに映りますが、その実態は極めて合理的かつ未来志向の経営戦略です。成熟し人口減少が進む日本市場において、単に空腹を満たすだけのビジネスは縮小均衡を免れません。壱番屋はこの現実を直視し、カレーという盤石な基盤を守りつつ、パフェという情緒的価値の高いコンテンツを取り込むことで、「食のエンターテイメント企業」への進化を力強く推し進めています。
GAKUが提供する夜パフェは、アルコール後の締めというニッチな需要を掘り起こし、それを芸術的な体験へと昇華させた稀有な業態です。「酔い」と「甘味」と「芸術」が交錯するこの時間は、効率化やデジタル化が進む現代社会において、人間だけが楽しめる贅沢なひとときとしてその価値を高め続けています。壱番屋の挑戦は、日本の外食産業が「安くて美味しい」の先にある「高くても体験したい」という新たな地平を切り拓くための重要な試金石です。カレーとパフェという異質な組み合わせが生み出すシナジーの行方に、外食業界全体の視線が注がれています。
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